Con l’espressione passaggio generazionale si intende quel processo di cambiamento e trasferimento di consegne dalla generazione che oggi si occupa della gestione aziendale a quella successiva.
Due terzi delle imprese italiane sono rappresentati da aziende familiari che prima o poi dovranno confrontarsi con il delicato ma inevitabile tema del passaggio generazionale; quel momento in cui avverrà il trasferimento della gestione dell’azienda alle nuove leve.
Esiste un momento ottimale in cui i fondatori dell’impresa dovrebbero passare il testimone e in cosa consistono le possibili criticità?
Questo passaggio non è scevro di criticità. Esistono infatti almeno 3 ragioni che rendono particolarmente critico il trasferimento di consegne e responsabilità nelle imprese di proprietà familiare.
Non riguarda soltanto le dinamiche aziendali, ma investe in modo inevitabile e fisiologico anche quelle familiari, perché molto spesso si tramanda un’attività di padre in figlio.
Coinvolge numerosi attori, sia interni sia esterni che interni all’azienda e alla famiglia.
È un processo per cui non è possibile fare esperienza e quindi migliorare, poiché non si verifica con regolarità e frequenza; la generazione che riceve il testimone e che quindi subentra si troverà a sua volta a trasferirlo molti decenni dopo averlo ricevuto. Essendo trascorsi svariati anni, non sarà possibile replicare i metodi di successo che si erano rivelati vincenti qualche decennio prima.
Come fare quindi per aumentare l’efficacia del passaggio generazionale e accrescere quelli che possano definirsi casi di successo?
Un approccio è quello di considerare la transizione come un vero e proprio progetto, da pianificare in ottica strategica, che si può scomporre in cinque momenti:
Per la generazione uscente, le fasi più rilevanti e delicate sono le prime due, quindi la percezione che sia arrivato il momento di pensare al passaggio del testimone, quando e in che modo definire un piano d’azione.
È più che naturale che chi, con le proprie idee e i propri sacrifici, ha portato un’impresa al successo fatichi a realizzare che il suo tempo sia finito e che sia arrivato il momento di lasciare il posto ad altre figure. Per queste persone spesso la criticità più grande è trovare un’altra attività alla quale dedicarsi; è un cambiamento di vita importante e psicologicamente delicato collegato al fatto che sia effettivamente presente una generazione entrante e che questa sia anche ritenuta all’altezza del passaggio. In questo è determinante il rapporto relazionale tra le due generazioni e la presenza di un metodo razionale, meritocratico e rispettoso dei ruoli con cui condurre il processo.
Durante il passaggio di consegne ai vertici dell’azienda, intervengono altri interlocutori rappresentati dai collaboratori interni, a partire dalle prime linee manageriali presenti nelle aziende più strutturate fino ad arrivare alle figure più operative. Per questi, le fasi più delicate sono quelle che riguardano l’intervento sull’organizzazione e il momento dell’inserimento della nuova generazione, poiché è evidente che il cambio di leadership possa essere per loro sia un’opportunità ma anche una minaccia. Per queste ragioni, nella pianificazione di un passaggio generazionale è consigliabile porre attenzione nella comunicazione dei cambiamenti ed essere efficaci nell’implementarli. Il modo più efficace consiste nel promuovere il coinvolgimento dei propri collaboratori in modo proattivo e su base continuativa. E’ un investimento di tempo e pazienza che garantisce ottimi risultati.
Esistono, inoltre, degli interlocutori esterni interessati al passaggio generazionale come clienti, fornitori ma anche il sistema finanziario, che sarà interessato a capire se la nuova generazione abbia le caratteristiche distintive apprezzate in quella uscente. Anche per questi interlocutori, le fasi dell’inserimento (3 e 4) sono le più delicate, perché un eventuale cambio di modello di business o di scelte strategiche aziendali potrebbe significare un cambiamento di qualità nei prodotti e nei servizi, così come nell’affidabilità dell’azienda.
Infine c’è la generazione che subentrerà, rappresentata dalla persona o dalle persone che prenderanno le redini dell’impresa. Per loro, il momento più delicato all’interno del processo del passaggio generazionale è l’inserimento nelle posizioni di vertice, quando dovranno sapersi meritare la fiducia di tutti gli interlocutori interni e di quelli esterni. La nuova generazione dovrà dimostrare di essere all’altezza nella corretta gestione dell’impresa, misurare le proprie prestazioni per poter comunicare capacità e affidabilità che il ruolo di comando richiede.
Per tutti gli attori coinvolti l’intensità delle preoccupazioni legate al processo del passaggio generazionale al vertice, dipende anche dal trend prestazionale dell’impresa: un contesto di crisi aziendale è totalmente diverso da un contesto di stabilità e crescita.
La ragione per la quale molti passaggi generazionali falliscono è rappresentata dal fatto che questo processo è di per sé molto delicato; se non viene ben disciplinato e pianificato, infatti, si corre il rischio di un conflitto tra gli attori coinvolti.
Se al contrario il cambiamento venisse pianificato per tempo, molto probabilmente aumenterebbero le probabilità di successo per il bene delle imprese, oltre che delle famiglie; è quindi importante dare a ciascuna fase e a ciascun interlocutore, in primis le generazioni uscente ed entrante, il tempo e gli strumenti necessari, al fine di impegnarsi per realizzare il cambiamento.
Per questo, il passaggio generazionale è da intendersi come un processo, non come un evento a se stante: va pianificato con cura perché complesso e perché la famiglia, la proprietà e l’impresa presentano aree di sovrapposizione, che spesso innescano conflitti e tensioni.
Esserne consapevoli e preparare un piano strategico per tempo è determinante e decisivo per il benessere futuro dell’azienda e di tutti gli interlocutori coinvolti. Si tratta di aspetti che non sono disgiunti dal business plan.
Da anni aiuto gli imprenditori a gestire queste delicate fasi della vita aziendale, avvalendomi anche di professionisti con consolidata esperienza in questo tema per curare tutte le sfaccettature che implica. Lo faccio tramite incarichi di Temporary General Manager in cui assumo la gestione della direzione generale dell’impresa per assicurare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, alimentando di pari passo e con gli strumenti più opportuni e sicuri il passaggio del testimone.